Due diligence em M&A: o que toda empresa deveria checar antes de comprar/vender

Fusões e aquisições parecem, à primeira vista, uma decisão de negócio: números, sinergias, projeções. Mas é a due diligence — a investigação jurídica, contábil e operacional da empresa envolvida na transação — que determina se esse negócio vai se pagar ou se vai se tornar um passivo escondido. Boa parte dos problemas pós-M&A não nasce da estratégia errada, nasce do que não foi verificado antes de assinar.

Abaixo estão os pontos que não podem ficar de fora de uma due diligence bem-feita, seja você comprador ou vendedor.

1. Regularidade societária

O primeiro passo é confirmar que a empresa é, juridicamente, o que diz ser. Isso inclui:

• Contrato social ou estatuto atualizado e registrado, com todas as alterações averbadas na Junta Comercial
• Composição societária real (quem são os sócios de fato, não apenas os que constam no papel)
• Existência de acordos de sócios, cláusulas de tag along, drag along ou preferência que possam travar a operação
• Poderes de representação: quem pode, de fato, assinar pela empresa

Não é incomum encontrar sociedades com contratos desatualizados há anos, sócios de fato não registrados, ou cláusulas que dão a terceiros direito de preferência na compra — o que pode inviabilizar a transação do jeito que ela foi desenhada.

2. Passivos trabalhistas

Esse é, na prática, um dos maiores riscos ocultos em operações de M&A no Brasil. É preciso mapear:

• Processos trabalhistas em curso e o histórico de condenações
• Práticas de terceirização e risco de reconhecimento de vínculo
• Passivos não contabilizados (horas extras, verbas rescisórias, equiparação salarial)
• Contingências relacionadas a benefícios, planos de saúde e previdência privada

Um passivo trabalhista mal dimensionado pode aparecer anos depois do fechamento — e, dependendo de como o negócio foi estruturado, o comprador pode herdá-lo integralmente.

3. Passivos tributários

Aqui, a due diligence deve ir além de “a empresa está com as certidões em dia”. É necessário avaliar:

• Regime tributário adotado e sua compatibilidade com a operação real da empresa
• Parcelamentos, autuações e processos administrativos em curso
• Créditos tributários não aproveitados que podem ter valor na negociação
• Risco de sucessão tributária — no Brasil, dependendo da estrutura da operação, o comprador pode responder por dívidas fiscais da empresa adquirida

Esse último ponto costuma ser subestimado. A forma como a transação é desenhada juridicamente (compra de ativos vs. compra de quotas/ações, por exemplo) muda diretamente o grau de exposição do comprador.

4. Contratos relevantes

Todo contrato que sustenta a operação da empresa-alvo precisa ser lido com atenção, não apenas listado:

• Cláusulas de change of control que podem dar a fornecedores, clientes ou credores o direito de rescindir o contrato em caso de mudança societária
• Contratos de exclusividade, não concorrência ou não solicitação
• Garantias e fianças prestadas pela empresa ou por seus sócios
• Contratos de financiamento e covenants que podem ser violados pela própria operação de M&A

Uma cláusula de change of control mal identificada pode significar perder o principal cliente da empresa no dia seguinte ao fechamento do negócio.

5. Propriedade intelectual e ativos intangíveis

Em muitos negócios — especialmente os de base tecnológica — o ativo mais valioso não é físico:

• Titularidade real de marcas, patentes e registros
• Contratos de cessão de direitos com fundadores, funcionários e prestadores
• Licenças de softwares de terceiros utilizados na operação
• Domínios, bases de dados e conformidade com a LGPD

Startups e empresas de tecnologia frequentemente descobrem, só na due diligence, que o código-fonte ou a marca nunca foram formalmente cedidos à pessoa jurídica.

6. Compliance e conformidade regulatória

Dependendo do setor, isso pode incluir desde licenças ambientais até autorizações específicas (saúde, financeiro, iGaming, etc.). Vale checar:

• Licenças e alvarás vigentes e sua real aplicabilidade à operação
• Histórico de sanções administrativas ou regulatórias
• Políticas internas de compliance, quando exigidas pelo setor

7. Estrutura contratual da própria operação

Por fim, a due diligence não termina na investigação — ela define como o negócio deve ser estruturado juridicamente para proteger quem compra e quem vende. Isso envolve decidir:

• Se a operação será por compra de ativos ou de participação societária
• Quais garantias, indenizações e cláusulas de earn-out fazem sentido diante dos riscos encontrados
• Se haverá retenção de parte do preço (holdback) como proteção contra passivos não identificados
• Como declarações e garantias (representations and warranties) serão redigidas para refletir exatamente o que foi apurado

O ponto central

Due diligence não é uma etapa burocrática para “carimbar” a operação — é o que transforma um negócio de intenção em um negócio seguro. Cada passivo não identificado antes do fechamento se torna, depois, problema exclusivo de quem comprou (ou motivo de disputa com quem vendeu).

Uma due diligence bem conduzida não serve só para encontrar problemas: serve para negociar melhor, precificar corretamente o risco e desenhar a estrutura contratual que protege ambos os lados da mesa.